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Es común que un buen número de gerentes, directivos o coordinadores de área eviten dar cualquier tipo de retroalimentación, independientemente de si es positiva o negativa. Cuando alguien trabaja para un jefe que no proporciona retroalimentación, es fácil sentirse sin timón.
De acuerdo con expertos de Harvard Business Review, tal hecho puede ser desorientador si el empleado es nuevo en el papel, nuevo para la empresa o un recién graduado nuevo en la fuerza de trabajo. En la ausencia de orientación específica, ¿hay alguna manera de saber lo que el jefe promedio querría del trabajador?
La consultora especializada en empresas de Harvard examinó una base de datos de información de evaluación de desempeño para más de 7 mil contribuyentes individuales y 5 mil gerentes, notamos un patrón fiable. Hubo cinco comportamientos que los gerentes más a menudo asociados con el alto rendimiento:
Entregando Resultados. Las correlaciones más fuertes y más consistentes fueron habilidades que se enfocaron en lograr resultados. Cuando los individuos eran capaces de lograr los objetivos en el horario e hizo todo lo posible para obtener resultados, los gerentes quedaron impresionados. Otro componente crítico fue la calidad del trabajo. La persona necesitaba entregar productos que cumplieran altos estándares.
Ser un colaborador de confianza. Las calificaciones de alto rendimiento fueron con la confianza. Ser de confianza emana de buenas habilidades interpersonales. Fuertes colaboradores fueron excelentes comunicadores y se mantuvieron como modelos a seguir. Algunas personas se esfuerzan por destacar trabajando independientemente, para que quede claro quién merece el crédito.
Tener una sólida experiencia técnica y profesional. Tanto para los gerentes como para los contribuyentes individuales, la experiencia técnica y profesional impulsó su evaluación del desempeño. Personas desprovistas de una profunda comprensión de los problemas técnicos que enfrenta la organización de trabajo se encuentran en una desventaja significativa. Algunos entran en una organización con experiencia fresca, pero, al costear, se vuelven obsoletos con el tiempo. La tecnología cambia rápidamente.
Traducir visión y estrategia en metas significativas. Los mejores intérpretes comprendieron la estrategia de la organización y fueron capaces de aplicar esa comprensión en su trabajo para hacer una contribución. Aquellos que no hicieron el esfuerzo de conectar su trabajo con la estrategia de la empresa parecían trabajar en un vacío. A menudo, sus decisiones se basaban en preferencias personales en lugar de alinearse con la visión. La comprensión de la estrategia impactó las calificaciones de desempeño tanto para los gerentes como para los contribuyentes individuales.
Marketing de su trabajo. Si alguien está frustrado o decepcionado con su calificación de rendimiento, a menudo lamentan y piensan: "Mi trabajo debe hablar por sí mismo." Los buenos productos son exitosos por lo general no sólo son un buen producto, sino en lo comercial. El hecho es que un buen trabajo rara vez habla por sí mismo. Los gerentes están rodeados por cientos de objetos brillantes que buscan capturar su atención. Buen trabajo necesita un poco de marketing.
A medida que los trabajadores y gerentes lean la lista anterior, les sirve de reflexión para hacerse algunas preguntas: ¿Tiene experiencia fuerte pero necesita trabajar en sus habilidades colaborativas? ¿Es usted un gran jugador de equipo que necesita aprender por su cuenta? ¿Cuánta producción genera, en comparación con el resto de su equipo, y cuál es la calidad de lo que produce?
En el caso de algún gerente, el análisis de datos reveló dos cualidades adicionales para centrarse en:
Velocidad. La información está fluyendo más rápidamente, los competidores están saliendo con nuevos productos, la dinámica global está cambiando las preferencias, y la necesidad de mover el trabajo a un paso rápido es un diferenciador dominante entre los buenos líderes y los grandes líderes. Los líderes que fueron rápidos fueron calificados como dos veces más efectivos como líderes, tenían empleados significativamente más comprometidos y tenían más probabilidades de ser promovidos.
La capacidad de inspirar y motivar a otros. Hemos calificado la efectividad de esta habilidad para más de 85,000 líderes y encontramos que, comparada con otras 15 competencias de liderazgo, esta es la más baja. Sin embargo, cuando preguntamos a más de 1 millón de encuestados cuál es la competencia más importante, "inspira y motiva" ocupa el primer lugar. Hace cincuenta años, la gente pudo haber trabajado para el dinero solamente, pero hoy la gente desea ser inspirada.
Un tercer factor que deben considerar los gerentes o coordinadores de área es que intente obtener un poco mejor en dar retroalimentación.
